Ces dernières années ont été marquées par de grands plans d’optimisation des coûts de fonctionnement dans les entreprises, souvent associés à une baisse des frais de fonctionnement (pour 1 entreprise sur 4). Les fonctions achats ont été directement concernées par ses plans et ont dû répondre de leur effectivité ainsi que de leur efficacité.
Parallèlement, la digitalisation et l’automatisation des processus ont simplifié les achats et modifié en profondeur l’organisation et le rôle même de ces fonctions. De services achats pléthoriques traitant des petits budgets, les acheteurs ont gagné en efficacité : moins nombreux mais plus efficients, ils se concentrent maintenant sur de gros budgets, transformant les achats de classe B et C en réel sujet épineux.
Les achats de classe B et C, dans l’œil du cyclone
Les achats de classe B et C représentent toujours un challenge pour les Directions Achats. Parfois qualifiée d’achats sauvages ou d’achats spots, cette catégorie d’achats non catalogables est souvent jugée peu stratégique. Et pourtant !
Quelques chiffres pour mettre en perspective :
Les achats de classe C, non récurrents et non stratégiques représentent 5 % des dépenses directes mais 60 % des volumes de commandes et 75 % des fournisseurs en moyenne! Les achats de classe B représentent quant à eux 20 % des dépenses directes pour 32 % des volumes de commandes et 21 % des fournisseurs.
Ces achats, de faible valeur ajoutée pour les achats de classe B (type flotte auto) ou ne représentant qu’un faible montant pour les achats de classe C (type fournitures de bureaux), peuvent ainsi représenter une véritable source de coûts en raison de la lourdeur de leur gestion administrative et des coûts cachés associés : un panel fournisseurs trop large, des processus inexistants ou trop complexes, des rapprochements de factures, des achats hors processus , un suivi des livraisons des pertes et des vols…
Ces achats représentent donc un véritable levier de réduction des coûts qui permettrait de gagner en efficacité et compétitivité. Comment ?
L’externalisation, la solution
Ces achats de classe B et C sont facilement « externalisables » avec des gains potentiels
importants en termes de conditions d’achats (négociation, savings), de productivité (rationalisation des processus et réduction du nombre de fournisseurs) et de pilotage des dépenses (suivi des consommations et application systématique des contrats-cadres).
Les solutions de marketplace répondent aux enjeux clés posés par ces catégories d’achats. Dans un premier temps, elles permettent de couvrir tout à la fois l’ensemble des achats dits catalogables et non catalogables (protoypages / achats spots / prestations intellectuelles…).
Dans un second temps, ces solutions digitales combinent une technologie innovante adaptée aux contraintes des utilisateurs. Associées à un plateau achat/approvisionnement, elles permettent de couvrir la totalité des demandes tout en dégageant du temps disponible aux fonctions Achat et Finance qui peuvent, de fait, se concentrer sur des achats stratégiques à plus forte valeur ajoutée.
Un changement de paradigme
Depuis près de 25 ans, les Directions Achats ont majoritairement recours aux solutions classiques de eProcurement, essentiellement focalisées sur des achats de produits, ce qui leur permet de diminuer les coûts et d’augmenter le workflow fournisseurs. Mais ces solutions ne répondent plus aux enjeux actuels et à la diversité des achats réalisés, d’autant que pour 85 % des entreprises, il y a une réelle nécessité de digitaliser la fonction Achat.
La digitalisation de nos environnements personnels induit un véritable changement de paradigme dans les environnements professionnels. Ainsi, la nouvelle génération de prescripteurs, qui a grandit avec les solutions d’achats on line, embarque avec elle ces
évolutions technologiques dans ses usages professionnels. Ils ne comprennent plus que les solutions professionnelles soient plus complexes ou moins ergonomiques que leurs solutions personnelles.
Deux leviers clés doivent ainsi orienter les Direction Achats vers des solutions de marketplace.
Le premier, évident, est financier. Ces solutions digitales permettent en effet de réduire les coûts globaux notamment en assurant le monitoring des achats spots et non catalogables. Le second est lié à la qualité de service proposée par ces solutions type Amazon-like. Leur flexibilité et leur efficacité assurent un taux d’adhésion fort des prescripteurs interne et externe.
C’est d’ailleurs probablement le prisme de lecture le plus pertinent à appréhender dans le déploiement d’une solution de marketplace : la valeur ajouté apportée aux prescripteurs est garante des gains générés à terme. En mettant l’accent sur cette qualité de services, on génère de fait de la réduction de coûts : c’est une approche tout à fait différente et bien plus pertinente.
L’eProcurement a été créé par des acheteurs pour des acheteurs pour réduire les coûts. Les marketplace eprocurement ont été développées pour les « end users », pour maximiser l’expérience client, satisfaire leur besoin et par conséquent réduire les coûts.
Déploiement d’une marketplace, comment se lancer ?
Un projet de marketplace se structure autour de 3 axes principaux : l’administration de la marketplace, la gestion des achats et approvisionnements et le pilotage resserré du projet.
L’administration de la marketplace est une étape primordiale. Elle permet en effet de couvrir l’ensemble des sujets liés au fonctionnement même de la marketplace : onboarding des clients internes et fournisseurs, support à la création de catalogues, sécurisation des relations avec les fournisseurs.
L’équipe en charge des achats & approvisionnement garantira au end user de systématiquement trouver sa demande dans la marketplace en sourçant des nouveaux produits & services, les négociants et en l’intégrant dans la solution. Elle sera aussi en charge du suivi qualité, et in fine l’analyse et la maitrise des datas. C’est un point clé car il permet à terme de lancer des plans de productivité au plus près de la réalité des besoins des utilisateurs.
Le pilotage du projet en tant que tel doit se structurer autour de 3 étapes principales : l’identification de tous les achats qui peuvent être intégrés dans l’outil, le lancement de
mini-pilotes (sur 6 mois maximum) pour valider le concept sur des projets courts
et enfin l’intégration d’un tiers qui va gérer tout à la fois l’outil et le plateau. Ce tiers de confiance sera au centre du dispositif et assurera un déploiement optimal de l’outil.
Les achats de classe B et C représentent donc une réelle opportunité ! Ils peuvent être le moteur d’un changement profond dans l’organisation des Directions Achats. Au-delà,
accompagnées de tiers de confiance, ces Directions seront à même de déployer
des solutions digitales innovantes et d’onboarder plus largement l’entreprise
dans une démarche alliant qualité de service et optimisation des coûts.
